Contributions des participants

 

Atelier " Donner du pouvoir aux organisations paysannes "

Banque Mondiale et FIPA
28 au 30 juin 1999

Session 3.

Comment appuyer les OP ?
Comment mettre à leur disposition des ressources financières et humaines pour renforcer leurs capacités ?

Denis Pesche
1er juillet 1999

Ce texte est la synthèse de la session 3. Il se compose :

  • du texte d'introduction initialement diffusé mais modifié en fonction de l’intervention orale.
  • des principaux éléments évoqués lors des débats qui ont suivi ces présentations.

 

1. Introduction du thème :
comment renforcer les organisations de producteurs ?

Beaucoup de questions ont été posées pour savoir ce qu’est une organisation de producteurs (OP) ? Il existe déjà beaucoup de typologies ou de manière de caractériser les OP pour qu’il ne soit pas nécessaire d’y revenir. L’observation de la réalité et les témoignages écoutés lors de ce séminaire permettent de dire que la plupart des OP combinent deux types de fonctions :

  1. une fonction de représentation des intérêts d’un groupe social donné : cette fonction prend parfois la forme syndicale. Elle correspond à une médiation entre le groupe d’agriculteurs représentés et les autres acteurs environnant les producteurs (administration, commerçants, prestataires de services,...)
  2. une fonction de services aux membres de l’OP. Ces services peuvent être fournis par l’OP elle-même ou par des institutions extérieures : l’OP s’efforce alors de garantir la qualité et la pertinence de ces services à ses membres.

Les OP combinent donc le plus souvent ces deux type de fonction mais les évolutions actuelles (économiques et politiques) tendent parfois à entraîner une spécialisation fonctionnelle des OP. Les appuis extérieurs cherchent aussi parfois à séparer ces fonctions alors que la questions centrale semble plutôt être de comment mieux les articuler, sans que cela soit forcément la même organisation qui les assume.

L’intervention de Jean-Claude Sabin (APCA) a bien montré que la défense des intérêts de l’agriculteur lui demande souvent de s’impliquer dans plusieurs organisations qui prennent en charge la défense économique du produit qu’il cultive mais aussi ses intérêts en tant qu’habitant d’un terroir et en tant que citoyen d’un pays. L’exemple de l’URECOS-CI, en Côte d’Ivoire, nous montre aussi qu’une organisation essentiellement structurée autour de l’activité économique (la production du coton) s’engageait aussi, à travers des participations au capital de la société cotonnière, à la défense de type syndicale au profit de ses membres.

Quelque soit l’OP concernée, et d’une manière générale, les intervenants extérieurs développent des actions sur le registre du renforcement des capacités techniques et des capacités stratégiques.

Par capacités techniques, on entend un ensemble de capacités nécessaire à la conduite des activités entreprises par l’OP ou à contrôler les activités dont elle confie la réalisation à des organismes extérieurs. Dans le domaine de la conduite d’activités précises (production, commercialisation), les capacités techniques d’une OP peuvent se résumer à sa capacité à la maîtrise d’ouvrage, c’est-à-dire à sa capacité à gérer, en interne ou avec une institution partenaire, la conception, la conduite, l’évaluation et le contrôle d’une action. Les capacités techniques sont le plus souvent acquises à travers des formations classiques mais s’intègrent réellement dans le patrimoine des OP quand ceux qui les ont acquises ont pu les mettre en application et/ou ont développé des échanges avec d’autres les pratiquant (learning process).

Par capacités stratégiques, on entend les capacités qui permettent à une OP de définir sa stratégie en prenant en compte son environnement (proche et lointain), les aspirations de ses membres et les diverses contraintes et opportunités auxquelles elle est confrontée. Ce type de capacité est rarement acquis par des formations classiques mais le plus souvent par des voyages, des contacts personnels, des expériences particulières. Ces capacités stratégiques sont intimement liées aux caractéristiques des leaders d’une OP mais aussi à leur capacité d’entretenir au sein de l’OP la vision commune et les ambitions qui fondent son identité pour mobiliser les ressources humaines nécessaire aux activités de l’OP. Dans cette catégorie des capacités stratégiques, on peut aussi citer les capacités organisationnelles qui sont les capacités qui permettent à l’organisation de " bien fonctionner " : dans ce domaine, les appuis apportés vont d’approches assez standardisées, privilégiant les modes organisationnels classiques (associatifs, de type coopératifs) à des approches plus complexes proposant aux responsables les outils de gestion de leur organisation : management, gestion des ressources humaines, développement stratégique.

Bien entendu, il ne s’agit pas ici d’établir une hiérarchie entre ces types de capacités : les deux sont importantes et se combinent la plupart du temps au sein d’une OP. La distinction établie doit simplement permettre de mieux situer la nature des appuis extérieurs apportés.

Avant d’aborder la question posée " comment appuyer les OP et par quels moyens mettre à leur disposition les ressources financière et humaines ", il était nécessaire de préciser ces notions et de ne pas oublier la question fondamentale : qui peut appuyer les OP ? Il n’y a bien sûr pas de réponse standard mais on peut penser que la légitimité des appuis extérieurs est plus grandes en ce qui concerne le renforcement des capacités techniques que pour les capacités stratégiques qui sont plus délicates à aborder. Le renforcement des capacités techniques d’une OP requiert de la part de l’intervenant extérieur des compétences reconnues. Le renforcement des capacités stratégiques d’une OP requiert, au delà de compétences et d’expériences reconnues (professionnalisme), une déontologie (confidentialité, respect) et l’existence d’une relation de confiance que les mécanismes actuels de l'aide ne favorisent pas toujours : logique d’appel d’offre, concurrence entre opérateurs entraînant une course aux marchés au détriment d’une réflexion sur la déontologie de l’intervention de renforcement de mouvements sociaux.

 

Comment appuyer les OP ?

A partir des cas concrets analysés, on peut organiser la discussion autour du renforcement des capacités techniques puis de celui des capacités stratégiques.

1. Le renforcement des capacités techniques

Les actions de renforcement des capacités techniques s’inscrivent souvent dans la continuité d’interventions classiques de développement rural qui, en général, intégraient des composantes d’alphabétisation et de formation dans les domaines maintenant bien connus de la comptabilité et de la gestion des activités de base. Les acteurs impliqués sont variés (projet classique, ONG, service de l’Etat) et les dispositifs retenus peuvent être différents : formations classiques en centre, formation in situ, échanges paysans, appui-conseil. Les faiblesses les plus souvent constatées résident dans le fait que les capacités techniques acquises sont parfois difficile à entretenir voire à développer au sein de l’OP. Souvent prétexte à de nouvelles offres de formation (tendant à maintenir le tissu institutionnel d’intermédiaires dans ce domaine), ces faiblesses révèlent surtout la difficulté des intervenants extérieurs à prendre en compte réellement les attentes nouvelles des OP, à développer une capacité de suivi de leurs interventions et à adapter les contenus et les méthodes de leurs actions aux changements rapides en cours dans les sociétés rurales du Sud. Dans ce domaine, un renversement des rapports entre OP et organismes d’appui est sans doute nécessaire : il s’agit de passer d’une relation appuyeur-appuyé (celui qui sait - celui qui reçoit) à une relation d’accompagnement ou l’organisme extérieur valorise le potentiel et les savoir-faire de l’OP.

Dans ce domaine, l’expérience du programme de formation de la FONGS au Sénégal (identification de connaissances au sein des OP et programmes d’échanges et de visites) montre l’importance des ressources humaines internes aux OP que les organismes d’appui ont parfois tendance à ignorer.

Les innovations dans le renforcement des capacités techniques semblent plus liées au type de dispositif institutionnel mis en place, aux méthodes utilisées qu’aux contenus proprement dits :

Au Mali, deux programmes impliquant l’IRAM ont permis de mettre en place des centres de services autonomes contrôlés par les producteurs. Apportant des services de qualité dans le domaine de la comptabilité, du conseil en gestion, du conseil juridique et financier (appui pour l’apurement des comptes des OP). La démarche adoptée est de mettre en place les conditions techniques et financières progressives pour le fonctionnement de ces centres de services dans la durée : expertise spécifique contractée par les OP, recherche de partenariat financier avec les institutions bancaires et autres opérateurs impliqués localement (voir présentation de ce cas concret en introduction de la session 3).

Les processus d’apprentissage (learning process) et la mise en situation garantissent aussi mieux que toute formation une réelle maîtrise des capacités acquises par les OP :

En Zambie, l’action du CLUSA permet le renforcement des capacités techniques des OP dans la conduite d’une campagne agricole (préparation de la campagne, intrants, crédit et commercialisation). A travers leur implication progressive dans des comité de gestion de crédit et de distribution d’intrants (Depots Commitees), les producteurs prennent progressivement des responsabilités opérationnelles qui leur permettront de devenir des acteurs solides dans les filières de produits concernés (tournesol, soja, poivrons, sorgho,...) destinés pour la plupart aux marchés d’exportation (Afrique du Sud). Les producteurs expérimentent progressivement, avec l’accompagnement de l’équipe CLUSA, la négociation avec leurs partenaires techniques (fournisseurs d’intrants et de crédit) et commerciaux (acheteurs de produits agricoles) (voir présentation de ce cas concret en introduction de la session 3).

2. Le renforcement des capacités stratégiques

Les capacités stratégiques d’une OP reposent sur deux éléments, les ressources humaines et financières.

Les ressources humaines

Elles concernent en premier lieu les membres des OP et leurs responsables. La formation de base des membres des OP est reconnue par tous comme indispensable mais induit souvent des coûts très important que les programmes d’appui aux OP peuvent difficilement mobiliser. Le renforcement de la scolarisation en milieu rural et la réforme de l’enseignement agricole sont indubitablement des chantiers déterminant pour l’avenir des OP. On parle beaucoup de formation des responsables paysans, d’accompagnement aux fonctions stratégiques et de planification mais force est de constater que les références sont encore peu nombreuses. On se trouve ici devant la question centrale de la pertinence d’appuis extérieurs dans ce domaine. L’approche d’appui extérieur reste trop souvent de rechercher une offre de formation extérieure adaptée au responsables paysans alors que l’enjeu majeur est de permettre aux OP d’élaborer leur propres programmes de formation pour ensuite en négocier la réalisation avec des prestataires extérieurs ou, dans certains cas, de le réaliser elles-mêmes. Au delà des formations " classiques ", les échanges paysans, les participations à des séminaires extérieurs comme celui-ci sont aussi autant d’occasions de formation pour les responsables paysans.

A partir d’un certain volume d’activité, les OP ont aussi besoin de recruter du personnel ou d’avoir recours à une expertise ponctuelle. Le recrutement du personnel des OP amène les responsables paysans à renforcer leur capacités de gestions des ressources humaines, domaine dans lequel les organismes d’appui classiques sont encore peu performant. La nécessité de proposer des salaires stimulants à ces cadres des OP a été évoqué. Le recours à des expertises pointues dans des domaines stratégiques (connaissance des marchés, des mécanismes de financement du monde rural, du fonctionnement des agences d’aide) permet aux OP de renforcer leur pouvoir de négociation avec les acteurs auxquels elles sont régulièrement confrontés (Etat, firmes agro-industrielles, exportateurs). Sans doute plus que pour les capacités techniques, la fructification de ce genre de conseil repose sur un apprentissage réel, une mise en situation effective. L’expertise extérieure doit aussi être réellement indépendante ce qui est difficilement possible dans le cadre de montages classiques ou le bailleur de fonds choisi lui-même l’expertise mise à disposition de l’OP. Les OP doivent pouvoir décider des études qu’elles souhaitent mener et les confier aux personnes qu’ells choisissent elles-mêmes.

Les agences d’aide ont une responsabilité importante dans ce domaine du renforcement des capacité stratégique : en effet, dans beaucoup de pays du Sud, les agences d’aide sont des acteurs-clés dans la définition et la mise en œuvre des politiques agricoles. Cette responsabilité ne veut pas forcément dire qu’elles doivent se consacrer exclusivement à des interventions directes en appui aux OP. Elles doivent aussi s’assurer d’un environnement favorable au développement des capacités stratégiques des OP. En effet, la maîtrise des capacités stratégiques par l’OP conditionnent en définitive sa possibilité d’occuper une place dans les sociétés civiles en construction et de contribuer à accroître la capacité du jeu politique à répondre aux aspirations des groupes sociaux qui composent la société.

Dans la mesure ou l’Etat est le plus souvent l’interlocuteur principal d’OP ayant acquis une certaine envergure, il paraît illusoire, voire malvenu, de confier à l’administration des missions visant à renforcer les capacités stratégiques des OP. Les dispositifs mis en place doivent garantir l’indépendance, la qualité et la confidentialité minimale requise pour ce genre d’appui. dans cet esprit, on peut se demander si les outils classiques de l’aide sont adaptés à ce défi. La rigidité des procédures de l’aide, de plus en plus soumises aux exigences comptables (liées à la redevabilité - accountability - de l’aide publique vis à vis des opinions publiques du Nord), va en sens inverse d’une exigence de souplesse et d’adaptabilité dans ce domaine du renforcement des capacités stratégiques. Quelques exceptions sont a remarquer : la coopération suisse a pu développer un travail d’accompagnement dans la durée de quelques mouvements paysans en Afrique de l’Ouest et du Centre. D’autres agences comme l’Agence française de développement (AFD), le ministère française des Affaires étrangères et la Banque Mondiale expérimentent des formes d’appui direct à des OP. Reste à savoir si les procédures et les outils existant au sein de ces agences sont en mesure de s’adapter aux exigences de souplesse et de réactivité que demande un partenariat direct avec une organisation.

En Côte d’Ivoire, la coopération française soutien l’Anopaci (Association nationale des Organisations professionnelles agricoles de Côte d’Ivoire) qui réunit 10 fédérations nationales de producteurs agricoles. Elle lui apporte les moyens d'organiser des formations et de mobiliser de l'expertise sans définition préalable du contenu exact des prestations. Cet appui lui permet de préparer plus efficacement les négociations et les concertations qu'elle doit mener avec les représentants du gouvernement. L'Anopaci devient progressivement un acteur incontournable dans le contexte agricole ivoirien. Les principaux bailleurs de fonds intervenant dans le secteur (Union Européenne, Banque Mondiale, AFD) ont reconnu le rôle primordial d'une association comme l'Anopaci pour défendre les intérêts de la profession agricole dans le contexte actuel très mouvant du secteur agricole.

Les ressources financières

Les débats évoquent souvent la difficulté pour les OP de mobiliser des ressources financières internes. Les cotisations des membres représentent le plus souvent des ressources très modestes et les marges prélevées sur des services ou sur l’activité économique des OP représentent des gisements de ressources financières limitées du fait de la concurrence croissante introduite par le marché. A ces ressources internes sont opposées les fonds extérieurs apportés par les agences d’aides. Ces fonds extérieurs représentent souvent une part importante de la surface financière des OP mais pose les questions fondamentales de la durabilité de cette situation et de son caractère ambigu. Une OP dépendant trop exclusivement de ressources financières extérieures peut-elle légitimement revendiquer une autonomie réelle ? De plus en plus, des alternatives sont recherchées par la mise en place de mécanismes visant à mobiliser des ressources négociées issues de l’activité agricole. Des fonds constitués par des prélèvements sur les filières, des fonds rétrocédés (type STABEX) constituent des ressources dont les OP peuvent légitimement revendiquer le contrôle et, dans certains cas, l’utilisation directe pour financer leur fonctionnement de leur activités. Ce type de mécanismes posent la question plus générale du financement de l’agriculture et de la place que peuvent tenir les représentants d’agriculteurs dans ce domaine.

C’est le cas par exemple des fonds mobilisés dans la filière avicole en Côte d’Ivoire à partir d’accord passés entre les producteurs et les autres acteurs économiques de cette filière (transformateurs et fournisseurs d’aliments). La mise en place de cadres interprofessionnels permet ce genre de mécanismes dont la durabilité dépend en grande partie de la volonté des pouvoirs publics. Le témoignage de Jean-Claude Sabin est aussi précieux : ce sont souvent les résultats obtenus par l’activité de lobbying qui permettent, de manière indirecte, de financer ce même travail de lobbying.

Les analyses prônant un autofinancement des OP semblent peu réalistes. Le pragmatisme pousse plutôt à essayer d’identifier les acteurs réellement intéressés par l’accroissement des capacités des OP pour ensuite imaginer et avoir le courage politique de mettre en place des mécanismes financiers en mesure de soutenir les OP dans la durée.

Au Mali, le centre de prestation de service de Niono tente de négocier avec la banque agricole un financement dans la durée pour renforcer les capacités de gestion des groupements, donc leur capacité à mieux rembourser leurs crédits et à en contracter d’autres.

3. Questions et pistes pour l’avenir

L’importance de l’information

La nécessité d’une information stratégique a été évoquée pour les OP. La mobilisation et le traitement de cette information (" savoir digérer l’information ") requiert des ressources humaines de qualité au service des OP. L’indépendance de l’information est aussi fondamentale : on constate souvent que ce sont les acteurs économiques dominant les filières, comme les sociétés cotonnières par exemple, qui veulent avoir le monopole de l’information aux producteurs.

L’expérience du réseau APM Afrique dans ce domaine est intéressante. Ce réseau, à travers ses membres sur le terrain et l’expertise qu’il peut mobiliser apporter aux OP des filières cotonnières des informations stratégiques et les accompagne dans l’analyse de ces informations pour qu’elles constituent des ressources du renforcement des capacités des OP à négocier leurs intérêts. Le caractère international de ce réseau permet aussi aux responsables d’OP de sortir du face-à-face avec leurs interlocuteurs directs, d’élargir leurs références, de diversifier leurs alliances avec d’autres OP, autant d’ingrédients d’un renforcement durable de leurs capacités stratégiques.

Ne pas laisser l’Etat de côté

La volonté politique de l’Etat est déterminante. On imagine mal des OP pouvoir accroître leurs capacités techniques et stratégiques dans la durée sans un aval minimal de l’Etat. Même si le poids de certaines agences d’aide permet de lever provisoirement ce genre de contrainte, le développement dans la durée d’un mouvement paysan solide implique nécessairement un Etat bienveillant et prêt à partager une partie de ses prérogatives sur la conception et la mise en œuvre des politiques publiques pour le secteur rural. L’Etat est aussi le garant des aspects réglementaires et juridiques : il lui revient de d’élaborer des cadres favorables en évitant qu’ils soient calqués sur des modèles extérieurs. Enfin, la politique macro-économique et fiscale, menée sous l’impulsion du ministère des finances, a une incidence directe sur les capacités de développement de l’agriculture et des OP.

Il faut signaler aussi le rôle croissant des firmes privées dans les agricultures du Sud (fournisseurs d’intrants, acheteurs et transformateurs de produits agricoles) : les OP sont souvent en position dominées dans les relations qu’elles entretiennent avec ce type d’acteur. Là encore, la volonté politique de l’administration est déterminante pour fixer des règles du jeu et permettre des relations mieux équilibrées entre OP et entreprises privées.

Diversifier les partenariats

La tendance observée est souvent de trouver une relation de face-à-face entre une OP et un organismes d’appui ou une ONG. Ce type de partenariat à deux est souvent déséquilibré malgré les bonnes intentions. Des expériences analysées dans ce séminaire ont montré la richesse de partenariats multiples entre une OP et des interlocuteurs divers (FONGS et CNCR au Sénégal). La diversification des partenariats représente pour une OP l’occasion de sortir d’une relation avec ce que l’on peut appeler un " parternaire-propriétaire ".

Appuyer les OP mais aussi leur laisser investir des espaces

Les agences d’aides et les organismes d’appui combinent souvent des actions d’appui directe aux OP avec un accompagnement des OP pour qu’elles occupent des espaces de négociation et participent aux décisions qui les concernent. Dans ce domaine, les agences d’aide et en premier lieu la Banque Mondiale portent une responsabilité particulière : leur dialogue avec les pouvoirs publics leur donne des moyens pour favoriser la réelle prise en compte des OP dans les instances ou se définissent les politiques agricoles mais aussi macro-économiques et fiscales qui ont des conséquences directes sur l’activité des OP.

La décentralisation est une des composantes des changements en cours dans le paysage politique des pays africains. Ce processus, très hétérogène selon les pays, contribue le plus souvent à l’introduction à terme de nouveaux acteurs dans le jeu politique local et la création de nouveaux espaces de pouvoir (politique, financier). La question des articulations entre les OP et le champ politique local peut avoir des incidences sur les mécanismes de renforcement des capacités des OP : opportunités de financements locaux, possibilités de prises de responsabilités dans les nouvelles instances politiques locales entraînant un accroissement des capacités stratégiques des leaders paysans.

A Madagascar, le Projet Sud-Ouest est un bon exemple de combinaison d’actions destinées directement au renforcement des capacités des OP (capacités techniques et représentation à travers la Maison du Paysan) et d’actions cherchant à favoriser la concertation locale entre les pouvoirs publics, les opérateurs privés et les différents acteurs concernés par le monde rural (participation au Comité régional de développement). L’expérience de ce projet montre que la concertation n’est pas chose facile et qu’elle demande un apprentissage de la part de tous les acteurs concernés (voir le cas concret présenté en introduction de la session 3).

La pression extérieure pour la constitution d’organisations paysannes de dimension nationale constitue une contrainte pesante dans le lent mécanisme de renforcement des capacités des OP. Sollicitées de part et d’autres, courtisées par les uns et ignorées ou dénigrées par les autres, les OP d’envergure nationale se trouvent contraintes de dépenser une énergie importante pour évoluer dans le jeu complexe des multiples cadres de concertation et autres programmes de renforcement des OP bâtis par les agences d’aide sans concertation entre elles. A l’image des effets parfois déstructurant de l’aide par rapport aux institutions (voir travaux du Club du Sahel), ces multiples sollicitations conduisent parfois à affaiblir des capacités pourtant acquises difficilement. Dans ce domaine, les agences d’aide ont une responsabilité importante qui pourrait se concrétiser par l’élaboration d’une déontologie d’intervention dans ce domaine particulier qu’est le renforcement des capacités des OP.

Un des défis actuels de l’aide vis-à-vis du renforcement des capacités des OP est de les laisser investir des espaces de négociation et de décision sans interférer sur leur dynamique et en acceptant de perdre la maîtrise des moyens financiers et humains mis à disposition de ces OP. Cet état d’esprit est à l’opposé de la culture actuelle dominante au sein des agences d’aide qui tend à accentuer les procédures de contrôle et de maîtrise des moyens financiers et humains mis à disposition des pays du Sud en général et des OP en particulier.

Et quelles capacités renforcer chez les agences d’aides et les organismes d’appui ?

Des prises de paroles de responsables paysans lors du séminaire ont très justement souligné le fait que le renforcement des capacités ne devait pas se faire à sens unique. Il ne s’agit pas uniquement d’amener les OP au niveau des agences d’aides mais de permettre aussi à celles-ci d’être plus à l’écoute des OP et de mieux comprendre leurs contraintes et leurs atouts.

Les agences d’aides et les organismes d’appui devraient renforcer :

  • Leurs capacités d’écoute et de compréhension des évolutions économiques et sociales en milieu rural
  • Leur capacité à respecter les rythmes propres des OP qui ne correspondent pas au rythme comptable qui régit le fonctionnement des agences d’aides. Cela demande d’innover dans les mécanismes de financement et les procédures vers plus de souplesse et des formes plus légères de contrôle a postérori.
  • Leur capacité de dialogue et de coordination. Dans ce domaine, les déclarations d’intentions sont nombreuses mais, dans la réalité, chacun cherche le plus souvent à " coordonner les autres ".

 

2. Le débat avec la salle

Diverses interventions ont apporté les éléments suivants :

Il faut appuyer les leaders paysans dans ce qu’ils veulent et renforcer leur " capacité de digestion ". Nous devons reconnaître quand nous ne savons pas les choses et savoir dire non à des appuis qui ne nous conviennent pas. La diversification des partenaires est une chose très importante pour nous (Samba Gueye, CNCR).

Dans les services que les OP peuvent apporter, il ne faut pas oublier les services juridiques, particulièrement importants par rapport aux questions foncières. Les capacités techniques et stratégiques sont les deux faces d’une même pièce et il ne faut pas trop les dissocier (Léonardo Montemayor, FIPA).

Les capacités des OP doivent être renforcées à tous les stades de l’activité agricole : depuis les semences jusqu'à la commercialisation. A chacun de ces stades correspond des capacités techniques et stratégiques. Maîtriser les semences demande des compétences techniques réelles mais aussi de connaître les entreprises productrices de semences et les enjeux génétiques et économiques. Au fur et à mesure qu’une OP développe ses activités, elle se trouve inévitablement confrontée à des problèmes d’écoulement de ses produits agricoles. Les risques de surproduction sont réels et constitue un problème majeur pour les OP.

Le texte d’introduction souligne le fait que l’Etat peut difficilement jouer un rôle dans le renforcement des capacités stratégiques des OP. Quelles conclusions en tirer pour la Banque Mondiale dont les financements transitent par les Etats ? (Benjamin Valenzuela, UNORCA).

Le cas présenté de la Zambie est une bonne illustration de projet classique qui crée des OP pour mener à bien ses activités. Comment les interventions extérieurs peuvent-elles prendre en compte les OP déjà existantes au lieu de les contourner ? (représentant du Zimbabwe Farmers Union). Il faut faire passer les ressources par les OP existantes plutôt que d’en créer de nouvelles. Les engagements doivent se faire sur le long terme (Uganda Farmers Union).

Nous sommes tous d’accord pour renforcer les capacités des OP mais comment et par quelles méthodes ? Les organismes d’appui ont du mal à se remettre en cause et à sortir des vérités établies (Ndiogou Fall, FONGS)

Les OP doivent pouvoir choisir ceux avec qui elles veulent travailler (Rafaël Alegria, Via Campesina).

Nous recevons beaucoup de formations mais n’avons pas les moyens de les mettre en pratiques : les intrants sont chers, il n’y a pas de crédit. A quoi servent alors ces formations ? (Alvaro Fiallos, UNAG).




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